相比成熟堆型，核電首堆項目的質量、進度和成本控制風險相對更高。除了日常操作風險外，對于跨部門、跨專業、跨流程的復雜風險，特別是那些可能影響項目總體目標的重大風險，因為管理責任不清晰、接口復雜、資源需求大等原因，容易導致一線部門重編制、輕實施。另外由于內外部環境的變化，如何在實際業務中與時俱進，適時調整風險管控目標，并為決策層及時提供有用的風險信息，是風險管理需要解決的主要問題。

為此，中廣核集團下屬的臺山 EPR 項目汲取中法方股東的有益經驗，針對臺山 EPR 項目的復雜性，在風險管理方面進行了新的嘗試，取得了較好的效果。

1 建立自上而下的全面風險管理體系框架

第一，臺山公司董事會按照公司法的要求，嚴格履行合營合同和公司章程所賦予的權力，負責對公司和項目建設的重大事項及其風險評估進行決策，主要包括確定公司風險管理的總體目標;批準風險管理總體策略和重大風險的解決方案;批準重大事項的風險評估及其決策;定期審批公司全面風險管理報告;根據公司風險評估結果授權總經理部對公司經營管理的日常事務進行審批。

第二，總經理作為公司全面風險管理的推動者，負責批準公司全面風險管理政策、相應的組織架構及其職責安排;審議各專業委員會提交的重大事項的風險評估及其決策;定期向董事會提交公司風險管理報告，就重大事項及其風險評估的有關問題回應董事會的相關疑問。在公司層面建立全面風險管理工作小組，具體成員由工程、電廠和全面風險管理主管部門授權的協調人組成，負責推動工程線、生產線和其他職能部門全面落實風險管理的相關要求。

第三，財務部作為公司全面風險管理的牽頭部門，負責組織建立和完善公司全面風險管理的體系框架和基本流程;協調各部門按照制定的框架和流程開展風險管理工作;制訂公司風險管理年度重點工作計劃，并牽頭組織實施;制定公司風險管理評價辦法，組織開展公司風險管理年度評審。

第四，業務部門根據公司全面風險管理體系框架和基本流程，結合本部門的業務范圍建立相應的風險管理體系和風險管控流程，通過建立專項任務小分隊，指定專人負責，采取會議方式組織專題小組定期評估和反饋風險管控效果。

2 扎實推進風險評估工作

自下而上推動風險評估工作，準確把握項目的總體風險，保持對各專業主要風險的動態跟蹤和及時響應，是臺山公司做實風險管理工作的主要著力點，風險評估流程見圖 1。

圖 1風險評估流程

2.1分散與集中并用的管理方法

第一，牽頭部門梳理初始信息和建立管理框架，包括公司戰略、主要目標和重要舉措，例如工程進展、當前面臨的主要問題和困難等信息，結合風險評估要求編寫年度 / 半年度風險評估啟動會材料，對各部門風險經理、協調員進行風險評估流程的宣貫，包括評估表格、調查問卷的使用方法，推動他們在各部門開展風險評估和梳理問題清單。

第二，各部門風險經理編寫年度 / 半年度風險評估報告，回顧主要業務風險管理行動計劃的執行情況，評估主要風險控制措施的效果和風險的變化趨勢，提出后續行動計劃。風險經理由相關部門的隊、辦經理擔任，該風險報告主要是從業務歸口的角度對相關風險進行歸納總結，是第一層次風險集中管控的體現。

第三，牽頭部門以電話、訪談等方式對相關問題進行澄清和確認，深刻理解具體問題和上下游之間的聯系，并從眾多問題中提煉出共性的難點問題，為最有效地解決共性或焦點問題提供管理思路，為定期召開風險評審會做好材料準備。

第四，主管風險管理的副總定期召開風險評審會，邀請重要風險監管部門的領導或授權代表全程參加，聽取各風險經理報告所負責風險的管控情況，對相關問題進行澄清，結合收集到的其他風險苗頭，確定風險監控指標和制訂行動計劃，完善跨部門或交叉風險的管控措施，編寫公司半年度風險管理報告。

最后是總經理部審議風險管理報告，評估公司主要風險及其變化趨勢，確定公司層面的十大風險、管控目標、應對策略和相關措施。在此基礎上，牽頭部門完成風險分布圖譜的編制和進一步修改和完善風險管理報告，并報請董事會審批。董事會的審批意見結合現場的實際情況又將為下一輪風險管理循環提供新的輸入。

2.2定期評估與動態監控相結合

在半年度風險評估時，評估小組綜合分析、評價影響項目總體目標的重要風險事項，按照“風險評估標準”(見表 1)對發生風險事件的可能性、影響和緊迫性打分，根據評分高低排序，再經過適當的歸納、整合，確定工程建設十大風險，繪制公司風險圖譜(見圖 2)，同時制定風險監控指標和閾值，明確相應的管控策略。

表 1 風險評估標準

除了一年兩次的全范圍風險評估外，牽頭部門還通過日常風險監控機制，保持和維護信息溝通渠道的暢通，如建立正式的報告渠道和其他非正式的管道，針對性地查閱各類事件報告、統計指標，選擇性地參加專項小組的討論會，了解重要項目的進展，動態監控主要風險的變化，及時了解和評估與管理預期的偏差。同時各業務部門結合當月節點目標，從具體的工作任務、業務流程和責任劃分等方面收集重要風險事項和危險苗頭，運用監控指標對突破閾值的風險進行預警。

臺山核電自 FCD 以來，從設計供貨開始，再到建安施工、調試和生產準備的各個環節，始終堅持安全第一、質量第一和成本領先的原則，運用半量化的評價方法對有關風險實行了動態跟蹤和定期評估。綜合運用紅黃燈風險預警和對重要目標影響的評價，按月編制風險監控報告，每半年向董事會提交一次全面風險管理報告，為重大決策提供有力支持。

圖 2 風險圖譜

3 設法從源頭上化解和防范首堆工程風險

第一，建設 EPR 首堆項目，最大的挑戰是上游設計與下游施工的反復迭代。從初步設計到詳細設計再到設計固化，本應是個順序過程，但在工程實現的過程中需要根據現場的實際情況和最新研究等對之前的設計方案來回做出修改，進而影響設備的選型、制造及現場的安裝和調試，造成現場大量返工，嚴重影響工程進度計劃的順利執行。這是造成國外參考電站和臺山項目返工和大幅延期的主要原因。為此，臺山公司不等不靠、主動作為、勇于擔當，組織了中廣核集團在核電設計、建設和運營全產業鏈條的以及法國電力在臺山的有關專家，獨立開展 EPR 核島設計審查。沒有捷徑，依靠人海戰術，一項一項地審查，逐項落實，通過國內 200多人耗時 5 個多月，終于完成了核島全部系統的技術和功能參數指標的確定。與此同時，推動核島設計和供貨商阿海琺在歐洲組織 40 個專項小組對核島設計進行了全面梳理。之后中法雙方按照專業分成 10 個小組開展了設計固化審查，對 529個議題進行了討論，確定了 123 個設計修改項，最終完成核島設計的固化，并盡量減少了對下游的影響。為了讓中法聯合設計團隊能更快地響應現場的需求，幫助設計人員了解現場實際情況，臺山公司將聯合設計團隊的辦公地點先后從法國巴黎遷移至深圳和臺山現場。設計團隊進駐現場后，持續推動了系統設計的固化，有效地控制和實施了復雜的設計變更，從而將原本設計引領現場的運作模式轉變為現場驅動設計的工作邏輯，從下游調試反推上游設計和供貨，加速推進核島輔助系統安裝和移交。生產隊伍的職責范圍也向上游延伸，深度參與了工程建設，協同工程線建立、運作和完善自主技術決策機制，成功應對和化解首堆工程所特有的設計反復迭代給下游設備制造、安裝和調試的疊加和放大效應，接納和消化大量不可避免的返工所帶來的焦慮和痛苦。通過艱苦談判和友好協商，想方設法牽住上游供應商的牛鼻子，激勵全體參建單位和下游承包商按照“團隊、使命、承諾、共贏”的理念，一起將臺山 1 號機組成功打造為 EPR 全球首堆工程。

第二，就是隊伍士氣和能力不足的風險。福島核事故前，業內對新機組建設普

遍抱有樂觀情緒。當臺山項目真正開啟首堆建設的征程后，工期延誤情況大大超出預期。為了防止建設隊伍在長期處于困難和逆境時，士氣低落、按部就班、陷入墨守成規和不思進取的危險狀態，臺山公司打破常規，開展青年后備干部的選拔和培養;班子成員深入基層一線，激勵跨部門大團隊協作和組織跨層級的專項攻堅;引入技術自主化評比機制，激發技術部門自主解決問題的自覺意識;公司還創新了 “分享式、體驗式、啟發式”的學習活動，帶動基層員工積極收集日常創造性解決問題的具體案例，將局部解決問題的過程提煉出更具普遍應用價值的操作性概念和 管理工具，以點帶面地促進創新思維的激烈碰撞，大大提升了創造性解決問題的能 力。臺山項目的圓滿建成，表明其建設團隊已成功地從建設首堆的學徒蛻變成一 支具有首堆氣質和靈魂的隊伍，既具有強烈的使命感、大局觀、內驅力和感召力，又 兼具智慧和勇氣，敢打敢拼，敢于走前人沒有走過的路。

4 啟示

核電工程的首堆項目相比其他成熟堆型，因引入大量的新技術、新工藝、新系統和新設備而具有更大的不確定性。項目業主單位作為所有風險的最終承擔者， 從項目一開始就需要在各個層面持續利用風險管理的一般方法，堅持自上而下和自下而上相結合的方式，推動有關各方就項目潛在的風險問題不斷澄清、反復溝通，在廣泛凝聚共識的基礎上形成有效的風險應對措施，對重大風險進行持續跟蹤和動態管理。在重大風險控制方面，需要充分利用高層協調和同行反饋;因勢利導地貼近工程現場，緊跟形勢變化，從下游反推上游;發動和依靠基層力量，努力提升自主決策能力，以競爭促進合作，要始終站在發展和完善國內相關產業鏈條的高度，推動全行業順利完成先進技術的引進、消化和吸收，進一步提升國內核電的自主設計、制造和建設的能力。(本文刊載結束)