近年來，中核集團全級次在建固定資產(chǎn)投資項目總投資規(guī)模約7000億元，是未來實現(xiàn)價值創(chuàng)造的重要物質(zhì)基礎(chǔ)，是中核集團高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的強勁內(nèi)生動力。工程建設(shè)階段的管理成效在極大程度上決定了項目投運后的質(zhì)量和效益。工程建設(shè)管理聚焦過程管理，過程是卓越的前提。抓好工程建設(shè)過程需要管理方法，通過管理方法集成凝練形成管理體系，通過管理體系的良性運轉(zhuǎn)進一步形成和提升管理能力。

貫徹落實中核集團黨組推廣抓實升級“六大控制七個零”標(biāo)桿模式、構(gòu)建卓越工程項目管理模式要求，中核工程咨詢有限公司成立并由中核集團授牌“集團公司工程項目管理支持中心”，聚焦工程項目管理體系建設(shè)和能力提升，以標(biāo)桿模式為引領(lǐng)，創(chuàng)新提出管理體系具象化、模型化、標(biāo)準(zhǔn)化理念;面向工程一線，通過結(jié)構(gòu)整合，首創(chuàng)“三維六階”工程項目管理體系具象模型，領(lǐng)域維涵蓋工程實施分塊管理的設(shè)計、采購、土建、安裝、調(diào)試、許可六要素，控制維涵蓋工程計劃統(tǒng)籌管控的進度、投資、質(zhì)量、安全、環(huán)保、保密六要素，體系維涵蓋管理體系的目標(biāo)、組織、制度、執(zhí)行、監(jiān)督、保障六要素;以數(shù)字驅(qū)動管理，建立“點線面體”評估準(zhǔn)則和量化評級機制，將管理行為轉(zhuǎn)化為量化評價結(jié)果，實現(xiàn)從“經(jīng)驗管理”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動管理”躍升，為評估工作提供客觀全面、科學(xué)準(zhǔn)確標(biāo)尺，為工程項目管理體系建設(shè)提供標(biāo)準(zhǔn)范式;建立規(guī)范管理程序，實施系統(tǒng)評估診斷，系統(tǒng)應(yīng)用于中核集團12家重點單位、17個典型重大工程，對管理體系“畫像”，明確卓越進階方向路徑，跟蹤改進效果，實現(xiàn)“計劃-實施-檢查-處理”(PDCA)閉環(huán)管理，久久為功，推動管理體系進階提升、追求卓越，固化為組織“鐵打營盤”，形成企業(yè)核心競爭力，為中核集團工程項目高質(zhì)量建設(shè)奠定堅實管理基礎(chǔ)。

工程項目“三維六階”

具象管理體系模型的構(gòu)建與實施

1.中核集團工程項目管理現(xiàn)狀

近年來，中核集團針對系統(tǒng)內(nèi)64個典型工程項目開展穿透式監(jiān)督檢查和評估，共識別678個問題，其中“六大領(lǐng)域”方面問題382個，土建、采購占比較高，分別為38.5%、19.9%;“六大控制”方面問題296個，進度、投資占比較高，分別為38.5%、21.3%。工程項目管理領(lǐng)域存在組織管理不到位、人員業(yè)務(wù)能力不足、前期策劃準(zhǔn)備不充分、管理工具方法運用不夠等問題。

2.模型架構(gòu)

基于管理體系具象化、模型化、標(biāo)準(zhǔn)化理念，堅持系統(tǒng)思維，借鑒國際通行工程項目管理知識體系，針對項目單位存在的管理體系覆蓋不全、管理要求缺乏針對性、單領(lǐng)域分散化管理，“各自為戰(zhàn)”導(dǎo)致“進度、質(zhì)量失控”等典型問題，提出必須增強項目管理的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性，考慮到管理要素的復(fù)雜性、六大控制的完整性和建設(shè)過程的連續(xù)性，將管理領(lǐng)域要素、控制要素和體系要素進行三維組合，構(gòu)建“三維六階”工程項目管理體系模型，力求有效破除單領(lǐng)域管理弊端，實現(xiàn)現(xiàn)代卓越工程項目管理的基礎(chǔ)重構(gòu)，為項目提供全方位的管理體系框架和指導(dǎo)，提高項目管理效能和投資效益。

工程項目“三維六階”具象管理體系模型形如“魔方”，將“三大維度、每維六要素”進行結(jié)構(gòu)整合，形成216個體系“點”、108個體系“線”、18個體系“面”、1個體系“體”。三維相交，形成216個體系“點”，例如“土建-進度-制度”;任意兩維相交，第三維度選擇全要素，形成108個體系“線”，例如“土建-進度-體系維”;任意維度選擇單要素，另外兩維選擇全要素，形成18個體系“面”，例如“土建-控制維-體系維”;三維均選擇全要素，形成一個整“體”，例如“領(lǐng)域維-控制維-體系維”。

3.建立“點線面體”評估準(zhǔn)則及量化評級機制

針對216個體系“點”(最小管理單元)，建立相對應(yīng)的管理期望與可量化、可衡量的評估準(zhǔn)則，并進行量化賦分，形成一套打分表，每個管理單元賦予20分，并設(shè)置A、B、C、D四檔，每一控制領(lǐng)域賦值120分，滿分4320分(可按百分制歸一)。通過量化評級將項目管理過程轉(zhuǎn)化為可測量、可分析、可優(yōu)化的數(shù)據(jù)圖，為管理決策提供客觀依據(jù)，發(fā)揮數(shù)據(jù)化評價管理效能。

基于工程項目管理體系模型的量化評分示意圖

工程項目“三維六階”管理體系量化評分示意圖

4.制定管理體系評估工作程序及工作流程

推進項目管理體系評估工作標(biāo)準(zhǔn)化，制定《工程項目管理體系評估管理指南》《工程項目管理體系評估準(zhǔn)則手冊》《工程項目管理體系評估專家工作手冊》，以及評估工作方案、工作流程、評估方法培訓(xùn)教材、評估對標(biāo)檢查表和評估報告模板，并建立了標(biāo)準(zhǔn)工作流程。

5.實施項目管理體系評估“畫像”，指明卓越進階路徑

針對核電工程、抽水蓄能電站、新能源、核技術(shù)應(yīng)用、核燃料循環(huán)、基地建設(shè)等中核集團重點業(yè)態(tài)工程項目，系統(tǒng)開展了29次評估工作，識別出2772個事實偏差、462項待改進項、31個強項，分析549條根本原因，提出786條優(yōu)化提升建議。

針對被評單位管理體系建設(shè)與運行整體情況進行評估“畫像”，為項目單位“補短板、鍛長板”提供指導(dǎo)和參考，指明“方法-展開-學(xué)習(xí)-整合”(ADLI)卓越進階方向路徑。

6.輸出管理能力提升指標(biāo)體系，打造標(biāo)準(zhǔn)管理流程

總結(jié)凝練項目管理體系評估過程中的良好實踐，輸出系列工程項目管理指標(biāo)體系，如《藥品生產(chǎn)基地工程建設(shè)項目評價指標(biāo)體系》《抽水蓄能電站工程建設(shè)項目評價指標(biāo)體系》《新能源工程項目評價指標(biāo)體系》等;梳理同類項目共性規(guī)律，輸出系列工作標(biāo)準(zhǔn)流程，包括抽水蓄能電站核準(zhǔn)及可行性研究、光伏項目前期論證、風(fēng)電工程項目全周期建設(shè)、醫(yī)藥投產(chǎn)取證、地浸采冶開工行政許可辦理、基地建設(shè)行政許可辦理等，為后續(xù)同類項目建設(shè)管理提供參考和借鑒。

7.建立基于SMART原則的回訪工作方法及流程

基于項目管理體系評估，運用“PDCA”循環(huán)方法，要求項目單位針對體系評估結(jié)果，制定整改計劃和能力提升方案。完成整改后(一般周期為1年)，評估團隊組織回訪，制定回訪工作標(biāo)準(zhǔn)流程、評價工作方法、評價分級原則、專家組建方案、專家工作手冊、對標(biāo)檢查工作表格等標(biāo)準(zhǔn)工作機制。

評價方法

針對問題整改情況、工程項目最新進展、管理現(xiàn)狀及趨勢變化等方面進行評價，主要包括：是否對改進項(AFI)進行了原因分析，整改措施是否符合SMART原則，即：是明確的(有具體的制度/程序/培訓(xùn)等);是可測量的(可以驗證糾正行動已經(jīng)完成);是可執(zhí)行的(整改項負責(zé)人具有所需的權(quán)力和資源);是相關(guān)的、合理的(整改措施獲得收益，不落實可能帶來不利后果);及時性(整改措施時間合理);整改措施進展情況;現(xiàn)場實際效果(行為、事件及趨勢等)表現(xiàn)。

評價等級

整改效果顯著(A級)：同類問題未重復(fù)出現(xiàn)，整改措施針對性強并全面按期完成，整改成果可衡量、可驗證，整改效果顯著。

整改效果較好(B級)：同類問題未重復(fù)出現(xiàn)，整改措施有針對性，已完成85%以上整改工作，整改成果可衡量、可驗證，整改效果較好。

整改效果一般(C級)：同類問題仍有零星重復(fù)出現(xiàn)，整改措施針對性不突出，已完成60%以上整改工作，整改效果一般。

整改效果不理想(D級)：同類問題仍出現(xiàn)，整改措施有效性不足，整改工作按期完成率不足60%，整改效果不理想。

工作流程

主要分為策劃準(zhǔn)備、現(xiàn)場實施、成果發(fā)布三個階段。以某項目管理體系評估回訪為例，評估團隊對問題及待改進項整改情況、項目管理體系完善情況進行系統(tǒng)評價。通過評估、整改、回訪評價形成“閉環(huán)管理”，有效促進項目單位工程建設(shè)管理能力持續(xù)提升。

回訪評價相關(guān)領(lǐng)域完善提升示意圖

進展與展望

工程項目“三維六階”具象管理體系已在全系統(tǒng)實施近3年時間，聚焦提升“六大控制七個零”標(biāo)桿模式理論內(nèi)涵和應(yīng)用效能，面向工程一線建設(shè)管理需求，在監(jiān)督評審、體系評估、沙盤推演等項目管理工作中充分運用，全面檢視項目存在的風(fēng)險和問題，系統(tǒng)評價工程項目管理體系建設(shè)運行狀態(tài)，為中核集團管理決策提供了客觀、公正、專業(yè)的決策參考。同時，通過工程項目管理體系具象化、模型化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，為項目單位提供指導(dǎo)性高、操作性強的參考范式，顯著提升了工程項目管理整體能力和水平。

未來，中核咨詢將充分踐行“以建設(shè)期670標(biāo)桿創(chuàng)建保障運營期卓越價值創(chuàng)造”理念，以工程項目建設(shè)卓越績效管理能力提升三年專項行動為引領(lǐng)，進一步推動工程項目“三維六階”具象管理體系模型的實踐應(yīng)用，不斷強化中核集團工程建設(shè)過程管理，推動全產(chǎn)業(yè)鏈工程項目管理能力協(xié)同進階。